Lid van de Raad van Bestuur van Philips Gerrit Jeelof was een Fries, en een hoekige, betweterige, nogal intellectueel overkomende man, die er net als Dekker van hield om in het groot te denken.

Jeelof zag de samenwerking met 'Northern Telecom' duidelijk niet als een goede opportunity. 
Hij had iets groters in zijn hoofd: de 'American Telephone & Telegraph Company, AT&T', een concern dat nog een maatje groter was dan Philips zelf en tot de top-twintig van de wereld hoorde. 
De divisietop in Hilversum bestaande uit voorzitter David Geest,  Jaap Gooijer als financieel-administratief directeur en commercieel directeur Karel Hubée (het latere bestuurslid) vond het niet zo'n goed idee. 
Samenwerken met een reus op telecommunicatiegebied als AT&T, daar zou Philips direct door worden opgeslokt. 
Maar Jeelof zat al in het vliegtuig naar Amerika en startte de onderhandelingen. 
AT&T had er wel oren naar: Het concern was kort daarvoor, op grond van de anti-trust-wetten, door de Amerikaanse overheid gedwongen zijn Bell-telefoonmaatschappijen te verzelfstandigen, en wilde dolgraag meer internationale activiteiten op poten zetten. 
Philips zou een goede ingang tot de Europese markt kunnen bieden.

Tijdens de gesprekken rezen bij sommige Philips-betrokkenen grote twijfels of samenwerking met de Amerikanen wel zo verstandig was. 
AT&T was altijd zo sterk op de Amerikaanse markt georiënteerd geweest, dat het wel over erg weinig internationale ervaring beschikte, zo werd nu pas duidelijk. 
Het management bestond hoofdzakelijk uit een soort ambtenaren, met zeer zwak ontwikkelde commerciële vaardigheden. Maar Jeelof zette, gesteund door Dekker, zijn plan door. 
Er moest en zou een partnership tot stand komen. 
Het was gewoon een te mooie deal vond Jeelof: AT&T en Philips samen, daar zou de wereld nog eens van opkijken. 
Het lag in die tijd in de lijn der verwachtingen dat de Internationale concurrentie op het gebied van de telecommunicatie sterk zou gaan toenemen. 
Alleen de grootsten der groten zouden het op den duur overleven, meenden tal van deskundigen.

De AT&T / Philips-combinatie zou daar vast en zeker toe behoren, daar was Jeelof van overtuigd. Toen Jeelof met een principeakkoord thuiskwam, schrok de divisietop zich dood. 
De divisie had alleen een oplossing gezocht voor de grote centrales, maar nu bleek Jeelof met AT&T hebben afgesproken dat niet alleen de openbare telefonie, maar ook Philips' transmissie-activiteiten in de nieuwe joint-venture zouden worden ondergebracht. 
De voorgaande jaren had Hilversum juist nogal wat moeite gedaan om die activiteiten (het gaat om de kabel- en straalverbindingsnetten die telefooncentrales onderling verbinden) uit te breiden, en dat was goed gelukt. 
Dit deel moest als een zelfstandige business-unit binnen Philips blijven voortbestaan, vonden Geest en de zijnen. 
Eventueel, als er dan toch met AT&T moest worden samengewerkt, voelden zij wel voor een voorstel dat de Amerikanen zelf op tafel hadden gelegd: een veel bredere joint-venture, waarin niet alleen alle telecommunicatie-activiteiten maar daarenboven ook Philips' computerdivisie Data Systems zouden worden ondergebracht. 

Er werd in die tijd door veel ondernemingen nogal wat verwacht van de mogelijkheden die de integratie van computers en telecommunicatiesystemen zou kunnen opleveren. 
In zo'n brede variant zou Philips bovendien veel beter kunnen gedijen dan binnen een joint-venture die door AT&T gedomineerd zou gaan worden. 
In concreto: Philips zou in het eerste geval een meerderheidsbelang in de joint-venture houden.

Vanaf medio 1983 probeerde divisievoorzitter David Geest tot drie keer toe om Wisse Dekker, Gerrit Jeelof en de vice-presidenten Van der Klugt, alsmede  Kuilman en Pannenborg ervan te overtuigen dat ze niet Jeelofs' plan, maar een van de twee andere mogelijkheden moesten kiezen.

De transmissie-poot moest buiten de AT&T-deal blijven. En als men dat met wilde, dan zou de gehele telecommunicatiedivisie, met al haar business units, samen met Data Systems in de deal moeten worden betrokken. 
Geest betoogde dat Philips' resterende telecommunicatie-activiteiten door het afstoten van de openbare centrales en de transmissie bijna zouden worden gehalveerd en alleen nog maar de productie van apparatuur voor bedrijfscommunicatie en mobiele communicatie zouden omvatten. Dat was een te smalle basis voor het voortbestaan van de divisie. 
De vice-presidenten Kullman en Pannenborg waren het daarmee eens, maar zij kregen bij Jeelof geen poot aan de grond, vooral niet omdat hij de krachtige steun van Wisse Dekker genoot.

De divisietop van Data Systems zag niets in de brede variant. 
Apeldoorn was er niet van overtuigd dat AT&T de juiste partner was voor een samenwerking op computergebied. 
De Amerikanen bespeurden Philips' twijfels en besloten vervolgens om hun gesprekken met de Italiaanse computer- en kantoormachinefirma Olivetti over samenwerking -die al liepen maar nog geen resultaten hadden opgeleverd- wat meer inhoud te geven. 
Daarmee verviel de mogelijkheid van de brede joint-venture.

Toen 'de deal' van Jeelofs carriëre door de complete Raad van Bestuur moest worden gesluisd, ging dat middels een overrompelingstactiek: Op een vrijdagmiddag in juli 1983 kregen de bestuursleden het spoedbericht dat er de volgende maandagochtend een belangrijke vergadering zou plaatsvinden, die zij zo enigszins mogelijk moesten bijwonen. 
Een deel van de bestuursleden was in het buitenland. Cor van der Klugt bijvoorbeeld, was in Brazili� en besloot daar te blijven. Hij had zich tot dan toe grotendeels buiten de kwestie gehouden en stuurde een telex waarin hij uiteenzette dat hij tegen de deal was. 
De accountant in het bestuur, Robert Spinosa Cattela, vloog wel terug vanuit Osaka, Japan, waar hij zich op dat moment bevond en kreeg de stukken pas enkele uren voor de vergadering begon. En zo waren de kaarten eigenlijk al tevoren geschud. Jeelof had de steun van Dekker; Kuilman en Pannenborg hadden hun verzet al eerder min of meer opgegeven; Van der Klugts telex kwam niet eens ter sprake, en Spinosa Cattela kon zich niet verzetten omdat hij de stukken niet grondig had kunnen bestuderen. 
Diezelfde maandag ging de meerderheid van de Raad van Bestuur akkoord met de joint-venture en gaf ook de Raad van Toezicht, eveneens in spoedvergadering bijeengeroepen, haar fiat. 

Kort daarop stemde ook de Nederlandse PTT -een zeer grote klant van Hilversum- met de samenwerking in. 
Daarmee was Philips' thuismarkt in ieder geval veiliggesteld. 
'AT&T and Philips Telecommunicatieons BV (APT)', zoals de nieuwe joint-venture ging heten, kreeg van Philips 2500 werknemers, alsmede gebouwen, apparatuur en ontwikkelings- en verkoopfaciliteiten mee. 
AT&T bracht een klein groepje technici in, plus zijn voornaamste asset: de grote digitale telefooncentrale '5ES'. 
Omdat beide moeders een aandeel van vijftig procent in de joint-venture kregen en Philips meer kapitaal inbracht, betaalde AT&T het Nederlandse concern een, overigens uiterst bescheiden, compensatiesom.

De directievoorzitter van Philips' Duitse telecommunicatiepoot PKI (Philips' Kommunikations Industrie, gevestigd in Neurenberg) kwam fel in verzet tegen het plan om ook dit onderdeel in de joint-venture op te nemen. 
Lorenz vreesde dat de samenwerking met AT&T bij de Duitse PTT niet in goede aarde zou vallen. Maar Gerrit Jeelof legde Lorenz' protesten naast zich neer. De Duitser zou later alsnog zijn gelijk halen. Toen hij niet veel later zelf de leiding kreeg over de (resterende) telecommunicatieactiviteiten, heropende hij de onderhandelingen met AT&T. 
De Amerikanen waren daar kwaad over, maar legden zich er uiteindelijk bij neer dat PKI weer uit de joint-venture verdween.

APT kreeg een uiterst moeizame start. 
Onmiddellijk na het bekend worden van de joint-venture, waarschuwde de directeur telecommunicatie van de Franse PTT via het blad 'Business Week' dat Philips door een Amerikaanse in plaats van een Europese partner te kiezen, zijn kansen in Europa zou verspelen. De nieuwe joint-venture zou alleen nog zaken kunnen doen met PTT'S van landen waar de AT&T-centrale ook daadwerkelijk geproduceerd zou gaan worden: "Ze zullen in Europa een tamelijk beperkte markt hebben", aldus de Fransman. Hij zou dubbel en dik gelijk krijgen.

De gevolgen voor het restant van Philips' telecommunicatie-poot waren dramatisch. 
Uiteraard was de afsplitsing van bijna de helft van de organisatie al een ingreep die allerlei praktische en voor het personeel soms emotionele problemen met zich meebracht, maar daarnaast verdween ook de gehele top. 
Karel Hub�e was geen erg uitgesproken tegenstander van de joint-venture geweest en ging over naar de directie ervan. De administratieve directeur Jaap Gooijer werd hoofddirecteur bij de Nederlandse Philips-bedrijven. 
De Raad van Bestuur besloot de overgebleven telecommunicatie-activiteiten met Data Systems samen te voegen en vroeg David Geest, de directievoorzitter van telecom, om die nieuwe club te gaan leiden. Geest weigerde, maar vertrok toch, enwel naar een nieuwe groep voor 'Home Interactive Systems', die zich moest gaan bezighouden met de ontwikkeling van producten als interactieve CD's.

De leiding van telecom werd daardoor in feite overgenomen door het management van Data Systems, en aangezien er altijd een controverse tussen deze twee Philips-onderdelen had bestaan, draaide dat uit op een organisatorische ramp. 
Data Systems had, zoals eerder beschreven, grote problemen met de nationale organisaties. 
Juist in de computeractiviteiten was het dringend noodzakelijk dat er een centraal productontwikkelings- en verkoopbeleid van de grond kwam, en dat lukte slecht. 
De NO'S verkochten wat ze zelf wilden. 
Zelfs een oekaze van 'tough guy' Gerit Jeelof, die hen liet weten dat hun computerverkopers niet aan de No-hoofdkwartieren maar rechtstreeks aan Apeldoorn moesten rapporteren, had geen enkel effect.

Bij de telecommunicatie-poot van de nieuwe TDS-divisle was de situatie heel anders. 
Nadat de openbare telefonie en de transmissie eruit waren gehaald, bleven eigenlijk alleen een aantal min of meer zelfstandige business-units over. 
Zo had Philips in Parijs een bedrijf dat zich alleen maar bezighield met radiocommunicatie (ultrakortegolfzenders/ontvangers); de ontwikkeling, de fabricage, de marketing en de verkoop waren geconcentreerd op één plek. 
In Engeland was een bedrijf dat alleen maar mobiele telefonie deed; in Hilversum de bedrijfs- en de huistelefonie. 
Een zeer decentrale structuur, kortom. En die moest nu ineens worden samengevoegd met 
'Data Systems', dat in grote interne moeilijkheden zat en juist behoefte had aan meer centraal gezag. 
Het Apeldoornse hoofdkwartier van Data Systems wist er geen raad mee, en begon onder leiding van directievoorzitter Jacques Pelgrom, over de hoofden van de betrokkenen heen, plannen te maken om de mobiele radio en de mobiele telefonie af te stoten en alleen de bedrijfs- en huistelefonie over te houden. 
Een nogal twijfelachtig plan, want de mobiele telefonie -met name autotelefoons- vormde nu juist een groeimarkt. 
Uiteindelijk is het niet tot een verkoop gekomen, maar door dit soort praktijken kwamen Hilversum en Philips' overige telecommunicatiebedrijven terecht in een periode van grote verwarring, die twee jaar heeft geduurd. 
Toen kreeg een van de oude telecom-directeuren, Jaap Gooijer, de leiding van TDS. 
Hij draaide de gedwongen en mislukte fusie in de praktijk grotendeels terug, een beslissing die later uitmondde in een definitieve splitsing. 
De overeenkomst met AT&T was de grootste van een lange reeks joint-ventures; samenwerkingsverbanden en acquisities die onder het presidentschap van Wisse Dekker tot stand kwamen. Waarbij wel gerealiseerd moet worden dat Philips in dit geval geen andere keus had dan een partner te zoeken dan wel helemaal te stoppen met de grote centrales. 

De meeste joint-ventures en samenwerkingen waren echter veel kleiner: Zo ontstond begin jaren tachtig een hele reeks samenwerkingen met Franse, Engelse en Amerikaanse bedrijven (waaronder Bull, Alcatel, Thom-EMI, Intel) op gebieden als radiotelefonie, straalverbindingen, navigatie-apparatuur, elektronische betaalkaarten, rüntgenscanners, glasvezelkabels en de ontwikkeling van chips.

Inmiddels had Philips zich in 1990 alweer helemaal teruggetrokken uit de joint-venture met AT&T, die 6 jaar daarvoor in 1984 van start was gegaan. 
Het plan om de Europese markt te veroveren was grotendeels mislukt. 
APT kreeg weliswaar van de Nederlandse PTT de garantie dat het tot 1989 liefst 75 procent van alle orders zou mogen uitvoeren maar in andere Europese landen bleven de deuren voor de Nederlands-Amerikaanse grote telefooncentrales gesloten. 

Zoals te verwachten viel na de eerder geciteerde negatieve uitlatingen van de directeur telecommunicatie van de Franse PTT, verloor APT de strijd om een grote order uit dat land aan Ericsson. Het ging daarbij vermoedelijk deels om anti-Amerikanisme, deels om het feit dat Philips zich na zijn verbintenis met AT&T in de verschillende Europese landen niet langer meer als een nationaal bedrijf kon presenteren - het imago dat voordien zo effectief was geweest. 
En de verschillende PTT'S bleven hun voorkeur voor nationals, althans op zijn minst Europese bedrijven en/of combines behouden. 
Zo gaf België in 1987 orders aan het Franse Alcatel en het Duitse Siemens. 
In Engeland gingen orders naar GEC, Plessey (beide Brits) en de gelegenheidscombine Thorn-Ericsson (Brits-Zweeds). APT kon daar alleen wat freephone-centrales slijten -een nevenprodukt, speciaal bestemd voor het exploiteren van 06-nummers. 
Duitsland bleef gesloten voor iedereen behalve het eigen Siemens. 
Het zag ernaar uit dat Philips bij nader inzien toch meer kansen had gehad in een samenwerking met Ericsson of in een joint-venture waarin AT&T een nadrukkelijk minderheidsbelang had gekregen. 
Ondanks een omzetgroei van vijftig procent in de drie jaren na zijn oprichting, bleef het bedrijf diep in de rode cijfers. De ontwikkelingskosten (AT&T'S digitale centrale moest op veel punten worden aangepast aan Europa) waren hoger dan gedacht, en de Amerikanen begonnen geleidelijk meer van hun eigen mensen de joint-venture binnen te sluizen. 
Bij gesprekken her en der in Europa bleek dat nationale telefoonmaatschappijen wellicht geïnteresseerd waren in het geven van orders indien ze in APT zouden kunnen participeren. 
Maar AT&T voelde er weinig voor om zijn aandeel te verminderen en de zeggenschap kwijt te taken.

Zo groeide -vooral na het Franse fiasco- binnen Philips de gedachte: APT kost ons geld; de Amerikanen nemen de zaak langzaam over, er is belangstelling voor participatie van anderen: Misschien moeten wij ons aandeel maar verminderen.  Uiteindelijk viel in 1987 het besluit om dat ook daadwerkelijk te doen. 
Philips bracht zijn aandeel terug naar veertig procent. Dat was het begin van het einde. 
APT ging zich 'AT&T Europe' noemen en enige tijd later zakte Philips' aandeel naar vijftien procent: Een beslissing van president Cor van der Klugt en bestuurslid Gerd Lorenz, die immers van het begin af aan geen voorstander waren geweest van de joint-venture.

In 1990 trekt Eindhoven zich helemaal terug uit de joint-venture. 
'AT&T Network Systems International', zoals de vroegere joint-venture zich nu noemde, kon sindsdien enige aardige successen in Oost-Europa boeken dankzij de exportsteun van de Amerikaanse overheid, die na de verdwijning van het ijzeren Gordijn op gang kwam. 

Nu de hoge aanloop-investeringen zijn verdwenen is AT&T-NSI winstgevend. 
Het bedrijf heeft ook enige positie in Spanje en Italië kunnen verwerven. 
Het zegt zelf dat dit te danken is aan Philips maar vermoedelijk is het veeleer te danken aan de terugtrekking van het Nederlandse concern, hetgeen de weg vrijmaakte voor deelname van de Spaanse maatschappij Telefonica en de Italiaanse onderneming 'STET' in AT&T-NSI en daarmee voor orders uit die landen. 
Daarnaast is de onderneming actief in België, Engeland en Zwitserland. 
In juni 1991 kwam het bedrijf in het nieuws, omdat het een groot deel van de opdracht tot verbetering van het Poolse telefoonnet binnenhaalde, een contract van zeshonderd miljoen dollar over een periode van vier jaar. De opdracht behelst de levering van transmissie-apparatuur, de Philips-specialiteit die David Geest en zijn directieteam in 1983 zo graag binnen het eigen concern hadden willen houden.

Men kan zich afvragen of de expansieve avonturen die onder leiding van Dekker ondernomen werden, over het algemeen wel voldoende doordacht waren. 
Al te vaak raakten dit soort besluiten vermengd met persoonlijke ambities en getuigden ze van niet al te sterk ontwikkeld strategisch inzicht. Tegenspraak had geen zin, en vooral de doordrammerij van Gerrit Jeelof heeft bij veel Philips-managers tot ernstige frustraties geleid.

Wisse Dekker en degenen die hem omringden doen achteraf wat denken aan een stel desperado's."